laut gedacht

Relativismo decisionale

2011-11-01T09:25:00.001+01:00

Noi non risolviamo i problemi come previsto dagli studi di scienze decisionali, perché non ne siamo capaci. La vera impresa di un grande statista non è prendere la decisione ottimale nel minor tempo possibile, ma mediare con efficacia tra opinioni e valori contrastanti. La vera impresa di un business leader non è prevedere con esattezza il futuro, ma adattare di continuo le capacità dell'azienda alle fluttuazioni del mercato. Possedere acume finanziario, come hanno affermato Buffett e Soros, significa navigare con successo tra incertezze insolubili.

In genere noi risolviamo problemi in modo obliquo: il nostro approccio è iterativo e adattivo.

Prendiamo decisioni partendo da una serie limitata di opzioni; la nostra conoscenza dei dati rilevanti e la cognizione di quali possano essere considerati tali sono imperfette. Persone diverse nella stessa situazione elaborano giudizi diversi, non solo perché i loro obiettivi non corrispondono, ma anche perché scelgono tra opzioni diverse, selezionano informazioni diverse e le valutano in modo diverso; e spesso, persino a posteriori, non è comunque possibile stabilire chi avesse ragione e chi torto.

In un mondo di per sé incerto, decidere bene non significa per forza di cose ottenere un buon risultato; e un buon risultato non è necessariamente riconducibile ad una buona decisione o ad una persona capace di prendere una buona decisione. La stessa concezione di soluzione ottimale potrebbe essere errata. Per risolvere i problemi spesso bisogna sapere interpretare e reinterpretare gli obiettivi superiori.

da "Il pensiero obliquo" di John Kay, ed. Codice, 2011

I volti dell'eccellenza

2011-10-09T15:49:00.001+02:00

"Non ci viene data la chance di fare molte cose e ogni cosa dovrebbe essere davvero eccellente.

Perché questa è la nostra vita"

Steve Jobs

Bernardo Caprotti lascia ma, a modo suo. Cioè restando di fatto al comando del gruppo privato italiano che ha aperto la strada al commercio moderno nel nostro Paese ed è oggi tra i leader nella grande distribuzione. Sicuramente leader incontrastato, e per tanti versi ammirato, tra i gruppi a controllo privato e familiare.
La storia di Esselunga è di fatto la storia della famiglia Caprotti, con un Dna da imprenditori da molte generazioni (manifatture tessili e immobili). La casa di famiglia, che oggi ospita un importante archivio storico meta di studiosi e riceratori, è ad Albiate, in Brianza. L'austera Villa San Valerio, realizzata all'inizio del 1600, venne rilevata dai Caprotti nel 1893 ed oggi è il fulcro delle attività culturali di Giuseppe Caprotti, figlio di Bernardo.
L'avventura nel commercio (Bernardo, con i fratelli Guido e Claudio, all'epoca gestiva la manifattura tessile di famiglia, dopo lunghe esperienze in Usa) ha inizio ufficialmente il 27 novembre del 1957, con l'apertura dei primo supermercato in Italia, in viale Regina Giovanna a Milano. Promotore del debutto della distribuzione moderna in Italia fu Nelson Rockefeller (vicepresidente Usa dal 1974 al 1977), insieme con la famiglia Crespi, Marco Brunelli (che anni dopo darà vita a Gs e Iper) e i Caprotti. A disegnare l'insegna caratterizzata dalla «esse allungata» di Supermarket fu lo svizzero Max Huber, autore tra l'altro anche del restyling del marchio La Rinascente nel 1950.
All'inizio degli anni 60 il controllo della catena passa ai Caprotti che rilevano la quota Rockefeller. Primi scricchiolii in famiglia. Guido Caprotti e Marco Brunelli danno vita alla catena Gs.
Dalla metà degli anni 60 Bernardo Caprotti assume via via il controllo pieno di Esselunga che diventa una società di riferimento su vari fronti: sviluppo immobiliare, efficienza commerciale e marketing.
Una delle chiavi del successo è certamente da attribuire all'oculata politica di sviluppo immobiliare che ha portato il gruppo a essere presente in molte aree chiave per il business distributivo. Un asset che nel tempo ha assunto un valore strategico con gli spin off varati negli ultimi anni. Il business immobiliare, oggi separato in buona parte dall'attività commerciale, secondo stime di massima avrebbe un valore di circa 3 miliardi di euro, senza contare poi i diversi progetti di investimento real estate in cui Caprotti è presente a vario titolo.
Sul fronte dell'efficienza va citato il fatto che il gruppo è stato un modello di organizzazione nella convinzione che la logistica, ad esempio, accoppiata alla localizzazione dei punti vendita costituisca uno dei cardini della creazione di valore. Ed Esselunga ha sempre conquistato la vetta della classifica italiana della redditività in rapporto alla superficie commerciale utilizzata.
Last but not the least, il marketing. Per impulso di Bernardo Caprotti, Esselunga è stata una fucina di innovazioni di marketing e comunicazione (dalle campagne pubblicitarie degli anni 60 a carte fedeltà e marche commerciali all'assortimento freschi).
Resta infine il nodo della governance di famiglia. Il figlio Giuseppe ha dovuto abbandonare la carica di ad Esselunga nel 2004 e Bernardo ha ripreso in mano il timone di Esselunga. I figli Violetta, Marina e Giuseppe hanno le quote di maggioranza nella finanziaria di famiglia, ma a comandare è sempre Bernardo. Di nuovi partner nemmeno l'ombra.

da "Un successo cominciato con l'aiuto dei Rockefeller", di Vincenzo Chierchia, Il Sole 24 Ore, 04.10.2011

Banche italiane: ecco le quattro sfide per la redditività

2011-09-21T23:10:00.002+02:00

Le prospettive reddituali delle banche italiane per il prossimo biennio sono in miglioramento. Ma la tendenza non sarà uguale per tutti gli istituti. Anzi, la differenza rispetto agli anni scorsi è che vi sarà una forte divaricazione dei risultati. Basata su quattro parametri:
1) La gestione dei crediti a rischio: d'ora in poi ci sarà soprattutto necessità di gestire in modo proattivo le sofferenze accumulate negli anni della crisi; è un problema che pesa soprattutto per le banche medio-piccole.
2) La capacità di riduzione dei costi ("c.d. "cost excellence"): l'azione sui costi deve tenere conto che per le banche il 90% delle spese riguarda il personale, l'informatica e gli immobili; sui primi due c'è poco margine di miglioramento, mentre più concreta è la possibilità d'intervento sugli immobili, ovvero sulla rete delle filiali. In che modo ? Sugli sportelli c'è ancora molto da fare in termini di razionalizzazione, tenendo conto che il rapporto tra mq e fatturato è molto elevato e che siamo di fronte ad un progressivo ed inesorabile spostamento delle transazioni su canali alternativi.
3) Il cross-selling: sul fronte dei ricavi, l'unica vera strategia per cambiare marcia passa dal cross-selling, cioè vendere prodotti e servizi nuovi: previdenza integrativa, assicurazioni, prodotti standardizzati per le imprese.
4) La gestione attiva del bilancio: l'abilità nella gestione finanziaria è un elemento di rilievo, soprattutto oggi che tutte le banche pagano sui mercati un rischio Italia e quindi diventa strategica la capacità di approvvigionamento. Altro tema chiave in materia di gestione di bilancio è la capacità di aumentare i rischi di credito nelle fasi di ripresa dell'economia: più rischio vuol dire più redditività, ma non è facile trasferire decisioni prese a livello di management alle filiali.

da "Banche italiane: ecco le quattro sfide per la redditività", intervista di Alessandro Graziani a Giovanni Cagnoli, partner di Bain & Co., pubblicata su "Il Sole 24 Ore" del 03.06.2011

Finisce l'epoca della "presenza". Comincia l'era della "presence"

2011-09-21T22:45:00.000+02:00

Tempi duri per chi scalda la sedia al lavoro pensando così di fare carriera.
Microsoft Italia sta per diventare un laboratorio vivente per l'organizzazione del lavoro, vecchio empasse nazionale: "smaterializza" 830 scrivanie. Le comprime in smartphone (rigorosamente consumer) e tablet, liberando i dipendenti dalle rigidità degli orari. E punta tutto sugli obiettivi individuali e l'autodisciplina.
"Al concetto di presenza noi stiamo già sovrapponendo quello di presence, che può essere online" afferma Pietro Scott Jovane, amministratore delegato del gruppo di Redmond in Italia. "E' uno sforzo che deve partire dai vertici: se sento un mio dipendente al telefono e "scopro" che magari è uscito per andare a prendere i figli a scuola o intercetto una mia dipendente che sta lavorando da casa per conciliare lavoro e impegni familiari, non mi deve dare "fastidio", perché so che sta lavorando sugli obiettivi che gli ho dato e che dovrà portarli a termine entro i tempi prestabiliti. Perché solo così lo premierò. In altri termini, mi devo fidare di lui e della sua capacità di autodisciplinarsi. E' anche un modo per attrarre talenti giovani che, non dico che siano più bravi, ma sono pronti per questa organizzazione del lavoro autodisciplinata".

da "In ufficio è tempo di rivoluzione: addio al mito della scrivania fissa", di Massimo Sideri (msideri@corriere.it), pubblicato sul Corriere della Sera del 28.05.2011

Custoza e l'Italia unita

2011-02-15T22:32:00.000+01:00

CUSTOZA (Verona)—Piove, dentro il monumento alla prima grande e forse profetica umiliazione dell’Italia unita. Gocce d'acqua gelida filtrano dal soffitto in tufo e cadono sulla testa del visitatore attorniato dalle lugubri file di teschi e mucchi ordinati di ossa recuperati dalle fosse comuni della battaglia del 24 giugno 1866: quella che avrebbe dovuto celebrare con una vittoria sul campo sugli austriaci il battesimo del sangue della neonata nazione italiana. Fu invece una cocente sconfitta: sui declivi di queste belle colline rimasero i corpi di oltre duemila soldati, quelli mandati allo sbaraglio dal generale La Marmora e quelli agli ordini dell’arciduca Alberto D'Asburgo. Un sacrificio (assieme a quello di Lissa) che non servì però a liberare dall'oppressore il Veneto, che divenne italiano solo per gentile concessione di Napoleone III (a cui seguì il plebiscito), imprimendo così sull’annessione un marchio imbarazzante. «Essere italiani era qualcosa a cui abbiamo anelato per molto tempo: adesso, alle presenti circostanze, è una vergogna», scrisse Francesco Crispi ad un amico.

Come Adua, come Caporetto, Custoza è una pagina della storia nazionale che farebbe più comodo dimenticare, che ricordare. E così sarebbe stato se don Gaetano Pivatelli, parroco di Custoza negli ultimi trent’anni dell’ottocento, non si fosse ribellato allo scempio dei resti dei soldati che spuntavano in continuazione dai campi diventando preda dei cani. «Nemici in vita, morte lì adeguò, pietà li raccolse», è l'iscrizione che campeggia nella cappella del mausoleo sacrario, inaugurato nel 1879 in occasione del tredicesimo anniversario della battaglia e che oggi, mentre si celebrano i 150 anni dell'Unità, porta su di sé tutti i segni del tempo. L’acqua che penetra fin nell’ossario è un problema che «dovrebbero risolvere in primavera», assicura il custode Francesco Ardito. Ma per la soprintendenza, lo stato di conservazione del monumento (che è affidato alle cure della Provincia di Verona) è appena «mediocre». L'obelisco, in particolare, «manifesta fenomeni di degrado probabilmente dovuti a depositi superficiali, attacchi biologici, croste nere, disgregazioni e sfogliamento dovuti ad infiltrazioni e danni causati dal gelo». Costo stimato per un primo di intervento di restauro: 100mila euro. Non è l'unico fronte su cui occorre metter mano. Se si eccettua uno stringato opuscolo della Provincia di Verona e del comune di Sommacampagna, le informazioni sul sito sono quasi inesistenti. Non ci sono pannelli informativi, le didascalie alle bacheche sono troppo stringate. Il conforto di essere in uno dei luoghi simboli dell’unità nazionale viene da una bandiera italiana appesa a un pennone.

Ma la coccarda tricolore che si trova nella cripta è fuorviante: in realtà, è un dono dell’Ungheria. Fortunatamente il custode è un tipo disponibile e si offre volentieri come cicerone. L’entusias m o non gli manca: un pugliese di cinquant’anni, con alle spalle una vita d a emigrante in Germania, è qui da poco più di s e i mesi (ha sostituito lo storico custode, a p p e n a andato in pensione) e dice di aver appreso tutto quello che sa sul Risorgimento (e, nello specifico, sull’ossario) navigando su internet. Mostra la lettera che don Pivatelli scrisse di suo pugno a re Umberto I e all'imperatore Francesco Giuseppe per spronarli a ridare un po' di dignità ai morti di Custoza. Fa notare la coccarda di un soldato garibaldino ferito in battaglia, la foto del re in visita, nel 1890, ad una Verona alluvionata (triste presagio). Indica le diverse baionette dei soldati, lunghe e affilate quelle austriache, spesse e seghettate quelle italiane. E poi ci sono i teschi, quelli intatti e quelli danneggiati. Alcuni hanno dei fori all'altezza della tempia: «probabilmente - spiega - appartenevano ad ufficiali asburgici che si sono tolti la vita pur di non cadere nelle mani del nemico». Ardito sa il fatto suo e d’altra parte tempo per documentarsi, ne ha parecchio. I visitatori di questi tempi sono rarissimi e lui, pc portatile sempre acceso, li attende nella sua auto, l’unica presente nel parcheggio il giorno della nostra visita, dove trova riparo dal freddo perché non ha nemmeno uno stanzino riscaldato a disposizione. «In generale qui vengono più austriaci che italiani - racconta - ma specialmente l'estate: pullman strapieni, gite organizzate, portano ancora le corone di fiori ai loro caduti». Dall’Italia si avventurano fin qui quasi solamente le scolaresche. «Ma i nostri ragazzi non ne sanno nulla e, quel che è peggio, non ne vogliono sapere. Mancano anche di rispetto: gli ultimi che sono venuti, li ho cacciati. Questo è un luogo sacro, un minimo di educazione», dice Ardito. Perché l’ossario di Custoza sarà pure un monumento un po’ acciaccato, per giunta eretto in memoria di un’ingombrante disfatta, ma resta pur sempre un simbolo di quell’Italia imperfetta, contradditoria e pur tuttavia unita che oggi si cerca di celebrare. «Se uno vede questa montagna di ossa, capisce come sono morti questi poveri cristi - riflette pensoso il custode - Se poi ci si riflette, pensare che tutta questa gente ha dato la vita per l’Italia unita, e vedere come il paese è ridotto oggi, si prova vergogna».

di Alessio Corazza (Corriere del Veneto, 15.02.2011)

Futuro garantito solo per chi resta "pioniere"

2011-02-01T22:28:00.006+01:00

«I prodotti migliori vengono dai missionari. Non dai mercenari».

Parola di Jeff Bezos, fondatore di Amazon. Ha costruito la sua azienda come si diffonde una cultura: ha cresciuto una squadra di esploratori, liberi dalla paura di sbagliare, pazienti quanto basta per coltivare innovazioni orientate al lungo termine, coordinati dalla missione di migliorare la vita dei consumatori, sostenuti dalla sua mitica, inesauribile risata.
(...)

«Noi ci occupiamo di soddisfazione dei consumatori. E i consumatori hanno preferenze stabili: vogliono prezzi bassi, vasta scelta e consegna immediata. Questo non cambia.
(...)

Le aziende non fanno grandi prodotti perché sono grosse. Ma perché hanno lo spirito giusto. «Chi non fa esperimenti e non rischia non avrà vita lunga, nei settori innovativi. Le aziende troppo orientate alla gestione e alle procedure sono in difficoltà: puoi codificare tutti i modi per dire "no", ma non puoi istituzionalizzare il coraggio per dire "sì"». La cultura dell'innovazione è un'antropologia aziendale. «Significa svegliarsi alla mattina con la motivazione a inventare qualcosa: per questa settimana, per questo mese, o per questo decennio. Significa celebrare gli innovatori per spingere le persone a emularli. Significa avere la squadra giusta: quando assumiamo qualcuno gli chiediamo: che cosa hai inventato?».
(...)

Una cultura è stabile. «Richiede un intenso storytelling. Per trovare un equilibrio tra l'accettazione del rischio di sbagliare e la volontà di costruire qualcosa che duri nel tempo. Siamo duri nella visione e flessibili nei dettagli». E in pratica? «Il processo innovativo di Amazon parte dai consumatori e va all'indietro per riconfigurare i nostri processi».

(...)

Uno scrittore che aveva avuto una recensione negativa a un suo libro mi disse che facevo male il mio lavoro. Risposi che il mio problema non era vendere un singolo libro, ma facilitare la vita dei consumatori nell'attività di scelta dei libri».

tratto da "Futuro garantito solo per chi resta pioniere" di Luca De Biase, pubblicato su "Il Sole 24 Ore" del 01.02.2011.

Essere è fare

2011-01-23T23:12:00.000+01:00

"Noi siamo ciò che continuamente facciamo.
Quindi l'eccellenza non è un gesto, ma un'abitudine"

Aristotele

Meritocrazia

2010-07-19T19:59:00.003+02:00

Non è così pacifico che puntare sulla neutralità delle regole, che conducono da uno stato iniziale, quasi generalmente disomogeneo, ad uno finale , necessariamente segnato da dislivelli e gerarchie, consenta di sottrarre alla discussione un concetto come ‘merito’.
Se la sua connotazione è di tipo competitivo, come emerge dall’enfasi un po’ retorica con cui ci viene proposto nelle letture correnti, è abbastanza pacifico che qualche dubbio sulla sua capacità di alimentare selezioni eque sia più che giustificato.
Questo, tanto più quanto viene attribuita alla logica meritocratica una valenza prevalentemente quantitativa, affidata alla capacità salvifica di test più o meno universali, mutuati da culture distanti dalle nostre e non così inequivoche, oggi, sulla reale portata delle soluzioni raggiunte.
Parlare di uguaglianza delle opportunità offerte, solo perché le griglie selettive sono le stesse per tutti, senza prendere in considerazione la disparità oggettiva dei punti di partenza, può spesso apparire come una astuzia di non grande portata, larvatamente ideologica, che finisce per riprodurre le condizioni che quelle disparità hanno generato.
Per parlare sensatamente di merito, che allora può diventare un valore non discriminante, non si può non porsi il problema su come intervenire per ridurre gli handicap di partenza, considerando che la questione non è solo quantitativa, legata magari a sussidi o borse di studio ( oltretutto in un periodo in cui le risorse sembrano tutt’altro che abbondanti per la scuola e per l’università ), ma molto più culturale, sociale, legata a fattori di cura e promozione individuale. Alla liberazione delle potenzialità compresse, e spesso degradate, di certe condizioni territoriali in cui sarebbe ininfluente, e un po’ ridicolo, pensare di risolvere i problemi sulla base dei risultati di un test.
E questo riporta ad una questione sollevata dalle due concezioni citate in apertura: è quasi sempre lo stato di disuguaglianza delle posizioni occupate ( dalle famiglie e dai suoi membri ) che determina la disuguaglianza delle chances. La mobilità sociale, che misura statisticamente l’uguaglianza delle chances, è un effetto positivo degli interventi sulle disuguaglianze di partenza; il che richiede interventi precisi, continuati e ‘di sistema’, che hanno valenza politica: economica, sociale ,culturale.
Se le opportunità sono definite come la possibilità di elevarsi all’interno della struttura sociale in funzioni del proprio merito, del proprio valore, della propria voglia di intraprendere, è abbastanza chiaro che queste ‘ virtù civili ‘ devono potersi radicare. Non possono solo essere evocate, senza alcun tentativo di rimuovere gli ostacoli che non permettono loro di dispiegarsi.
L’uso dei test, con tutta la loro limitazione, possono anche avere una funzione, purchè non si attribuisca loro un peso che non possono avere, servendo al massimo a certificare delle differenze, ma non ad operare sulla gran parte delle variabili culturali e sociali che determinano valori soggettivi, propensioni personali, ricchezze di intelligenza non strumentali e di impegno, che potrebbero influenzare diversamente la valutazione.
Quello che andrebbe evitato è una sorta di mistica del merito. Col rischio di non risolvere il problema ma di attribuire un peso ingiustificato ai suoi profeti

da "Dare più opportunità a tutti per evitare la mistica del merito", di Pier Luigi Celli, Repubblica, 19.07.2010

Il lavoro liquido

2010-01-25T23:13:00.000+01:00

Il lavoro si espande nella vita di molti, proprio come un liquido. Ha perso forma e struttura per il venir meno di parametri certi nel tempo e nello spazio. Le ristrutturazioni costringono chi rimane in azienda a fare di più con meno risorse e l’intensità del lavoro, di conseguenza, aumenta. Anche una azienda come Fiat diventa il riferimento organizzativo di questa nuova intensità: con gli stessi manager che cumulano ruoli in luoghi divisi tra loro da un Oceano. Con strutture appiattite e decine di riporti diretti e con l’idea che solo l’occhio del manager, senza troppe mediazioni e accompagnato da una mano che si posa su tutto, ingrassa il business. Chiunque abbia responsabilità anche minime dà per scontati straordinari, reperibilità telefonica, lavoro a casa e riunioni nel fine settimana. Il lavoro ha rotto da tempo le catene del “dalle 9 alle 5”, e ora si insinua, aiutato dalla tecnologia, in spazi e tempi finora ritenuti privati.

Abbiamo assecondato questa evoluzione per paura, per convenienza e perfino provandoci gusto. La situazione di incertezza relativa al posto di lavoro ci spinge ad accondiscendere a richieste di maggiore impegno e produttività. Ma se è vero che il lavoro si inserisce nella vita privata, è vero anche l’opposto. Rispetto al passato, oggi è tecnicamente possibile, e tacitamente tollerato, organizzarsi le ferie utilizzando la Rete dell’ufficio, fare qualche telefonata privata, chattare. In questo mescolamento tra lavoro e non lavoro si apprezza la discrezionalità nell’uso del tempo e il senso di potenza che ci dà, ma si sottovaluta il prezzo che paghiamo. Acrobati del multitasking, rischiamo la sindrome da deficit di attenzione: ovvero l’incapacità di rimanere focalizzati su una questione alla volta, dedicandole tutte le nostre capacità.

Rischiamo di perdere quello che ci serve di più in un mondo complesso: la capacità di distinguere, di affinare lo sguardo, di cogliere le differenze anche quando sono sfumate, di avere pazienza, di abbassare la voce fino a spegnerla per ascoltare meglio.

da "Il lavoro si fa liquido e noi ci lasciamo travolgere" di Vincenzo Perrone (ordinario di organizzazione aziendale alla Bocconi), pubblicato su "www.viasarfatti.it il 15.01.2010

Azione e carattere

2010-01-03T22:37:00.003+01:00

"L'azione è carattere. Se non facciamo mai niente, non saremo mai nessuno"

dal film "An education" diretto da Lone Scherfig

(sceneggiatura di Nick Hornby)

Il marketing è finito

2009-12-31T18:52:00.002+01:00

http://www.themagazinepost.tv/default.php?idf=52

Obiettivi

2009-12-18T21:57:00.003+01:00

La mia domanda allora diventa un'altra.

Ma se vale la pena farlo per un'abitazione o per un armadio a muro, non vale la pena fissare gli obiettivi della nostra vita ?

(...)

I low performers sono coloro che si accontentano, che hanno deciso che la loro vita va vissuta spendendo il minimo delle energie, quasi che debbano essere risparmiate per qualcos'altro. Coloro che sono alla quotidiana ricerca di una giustificazione alle loro scarse performance, in qualunque campo della loro esistenza.

Pochi individui sono abituati a mettere su carta gli obiettivi che hanno in mente. Un primo e fondamentale motivo è la mancanza di chiarezza riguardo agli obiettivi. Gli obiettivi danno uno scopo alla vita. Una ragione per alzarsi presto il mattino e andare a dormire tardi la sera.

Gli obiet tivi infondono energia e passione.

da "La grande differenza", di Sebastiano Zanolli

Sogni, aspirazioni, obiettivi

2009-12-15T21:38:00.003+01:00

Mi spiego meglio, ed è un mio parere personale, s'intende: il sogno è irrazionale, veleggia magicamente ancora nelle onde della fantasia; l'aspirazione è un sogno di cui hai una consapevolezza: è realizzabile, ci vuole impegno e convinzione. L'obiettivo è un'aspirazione con una strategia, con un piano strutturato che ha le sue percentuali di successo e già hai mosso il primo passo per raggiungerlo.

tratto dal post "Spaghetti al pomodoro spolverati di aspirazioni", scritto da Bruno il 03.12.2009 sul blog "Iniziative (di testa e di cuore)" pubblicato all'indirizzo http://psicoverona.blogspot.com

La bellezza è negli occhi di chi vuole vederla

2009-12-14T22:21:00.003+01:00

Papa Benedetto XVI, nel suo discorso per l'Immacolata Concezione ha detto che "il male ci rende insensibili", che i media troppo spesso "amplificano il male, abituandoci all'orrore".

Basta aprire gli occhi per trovare il bene anche in questa Italia all'apparenza così sgangherata e divisa. C'è molta sabbia con cui costruire il futuro. Le aziende protagoniste di storie d'eccellenza sono tante e sono estranee ai fondi portati nei paradisi fiscali. Rispettano i lavoratori, l'ambiente e sanno che l'innovazione è l'unico salvagente. Fortissime tracce di bene sono nel sociale, nelle cooperative che trainano occupazione, negli atenei dove i giovani ancora credono nello studio come passaporto per il futuro.

Ogni cosa ha il valore che le viene dato, scriveva Molière. Diamo valore e voce agli uomini e alle donne che, lontano dai riflettori, provano a fare migliore il paese.

di Maria Luisa Colledani, pubblicato su Il Sole 24 Ore del 12.12.2009

Educare con autorità

2009-12-07T13:40:00.002+01:00

Che gli adulti abbiano voluto disfarsi dell'autorità significa solo questo: che essi rifiutano di assumersi la responsabilità del mondo in cui hanno introdotto i loro figli.

da "Tra passato e futuro" di Hannah Arendt

Etica

2009-11-21T09:24:00.002+01:00

Non esistono banche, fondi, maglioni, orologi etici.

Etico non può essere uno strumento, per definizione.

Tutto sfuma se le persone che ci lavorano non raggiungono l'obiettivo etico, perché non ci credono. Sono gli uomini che li gestiscono e li ispirano che danno un senso etico alle cose, agli strumenti, non viceversa.

da intervento di Ettore Gotti Tedeschi al convegno "Economia, management ed etica" organizzato da Manageritalia, associazione dei dirigenti del terziario.

Revisori

2009-11-07T20:53:00.002+01:00

"I revisori dei conti sono le truppe che osservano la battaglia dall'alto di una collina e, quando la battaglia è finita, scendono per contare i morti e finire con una baionetta i feriti."

Anonimo,

citato da Ciaran Walsh in "Gli indici per la gestione dell'impresa"

Business manga

2009-11-07T14:08:00.006+01:00

I consigli:
1. Non esiste nessun piano a lungo termine.

Il mondo cambia, e tu con lui; bisogna seguirlo invece di stare intrappolati negli schemi.
2. Punti di forza, non di debolezza.

Investi nelle tue capacità, non nel tuo lato da schiappa.
3. Al centro non ci sei tu.

Devi realizzare, non cercare di realizzarti (oppure fai l'artista).
4. La perseveranza vince sul talento.

La bravura ci vuole, ma serve molto, molto di più la tenacia.
5. Fai degli ottimi errori.

Sbagliare per cominare qualcosa di grande vuol dire avvicinarsi un po' di più all'eccellenza.
6. Lascia un'impronta.

Fai la differenza, contribuisci a migliorare il mondo (almeno quello intorno a te)

da "Le avventure di Johnny Bunko" di Daniel H. Pink, disegni di Rob Ten Pas

Infondere speranza

2009-10-31T10:32:00.000+01:00

Strong innovation

2009-10-31T09:33:00.005+01:00

Nessuno oggi ha il coraggio di metter in discussione l'innovazione used-centered. L'imperativo è che l'innovazione nasca avvicinandosi ai clienti con la lente d'ingrandimento per scoprirne i bisogni non soddisfatti. Con il risultato che molte imprese adottano lo stesso processo, producendo tutte lo stesso tipo innovazione. Un'innovazione microincrementale, priva di identità, di cui i clienti si innamorano raramente, e che è rapidamente e inesorabilmente superata dai competitor che producono il prossimo miglioramento, in una rincorsa spesso senza senso compiuto.
Ma vi sono imprese che non si adeguano agli imperativi dominanti e che esplorano, con successo, strade alternative. Parlo di aziende come Apple, Nintendo, Bayer, Herman Miller. E tra queste abbiamo anche una nutrita schiera di imprese italiane: Alessi, Artemide, Kartell, StMicroelectronics. Quando puntano all'innovazione radicale, quella che costruisce il business di domani, queste imprese invece di inseguire il mercato fanno proposte. Si allontanano dai clienti, per non essere intrappolate nel miglioramento di ciò che già c'è, e propongono una loro visione. (...)
Molti manager potrebbero pensare di trovarsi a disagio in un tale processo. Dove sono i test di mercato, i focus group, le statistiche, i brainstorming, e tutti quei comodi salvagente a cui delegare il compito di innovare ? Purtroppo questi strumenti valgono quando si lavora su ciò che già c'è. Non su quel che potrebbe esistere. Una nuova proposta invece lascia il segno. Cambia il senso delle cose. E richiede un salto progettuale e una presa di responsabilità da parte del management. ma non si cada nell'errore di pensare che non ci sia un processo. c'è, eccome. Semplicemente è diverso e meno visibile. (...)
In una biografia su Steve Jobs si racconta come secondo un marketing manager di Apple le ricerche dell'azienda si fondassero su "Steve che guardandosi allo specchio ogni mattina si chiedeva cosa volesse". Ciò che quel marketing manager non ha colto è che Steve Jobs non guarda in uno specchio magico. Ma semplicemente nello specchio della sua cultura personale.
La cultura personale è un bene enorme. E' costruita e nutrita in anni di esperienze, immersioni, interazioni con interpreti innovativi e radicali. Molti manager, imbevuti dei modelli manageriali dominanti, sono educati a trascurare o addirittura a temere tutto ciò che sfiora la sfera della cultura personale. E così perdono l'opportunità di fare leva su uno dei beni più preziosi che ognuno possiede. Non bisogna essere spaventati dalla dimensione culturale, di interpretazione e visione progettuale, bensì trarne vantaggio per vedere cose che altri non vedono. Per fare nuove proposte, che abbiano più senso.

da "Il cliente non ha sempre ragione" di Roberto Verganti, pubblicato su Nova (Il Sole 24 Ore) del 29.10.2009

Vecchi metodi

2009-10-31T08:52:00.003+01:00

"Avevo recitato qualche piccola pantomima, per esempio "Il grande uomo d'affari in vagone ristorante". E per quanto feroce avessi tentato di essere, avevano riso da morire, si erano straordinariamente divertiti, e quando alla fine avevo fatto il giro con una scatola vuota di cartucce o con un vassoio, la maggior parte vi aveva lasciato cadere delle banconote. Con quei cinici vecchiacci decrepiti m'intendevo alla perfezione, non avevo niente a che fare con loro, con dei mandarini cinesi mi sarei inteso altrettanto bene. Alcuni di loro si erano spinti persino a fare commenti sulle mie prestazioni artistiche: "Straordinario! Grandioso!". Altri avevano detto persino più di una sola parola: "Il ragazzo ha del talento", oppure "in quello c'è della stoffa".

da "Opinioni di un clown" di Heinrich Boll

Pubblicato 45 anni fa, il capolavoro di Boll è la protesta contro la conservazione ostinata di abitudini, rituali e rapporti di potere da parte di una élite pigra e assuefatta. Ecco nelle parole amare di Hans Schnier, clown in crisi sentimentale e artistica, coscienza critica e amara della società tedesca, una variante interessante degli atteggiamenti che paralizzano il cambiamento: il falso riconoscimento, la pacca sulla spalla. Qui, a differenza dei tiri a canestro del Giovane Holden, non si tratta di sminuire il talento ma di neutralizzarlo, impedendo che eserciti effetti non desiderato o dia inizio a processi non controllabili. Si tratta di una strategia molto efficace quando non è possibile negare l'evidenza, né delegittimare il talento. Un riconoscimento formale, accompagnato da promesse, può servire a rallentare la corsa, ad attutire la forza d'urto.

commento di Andrea Bonaccorsi, curatore del "Breviario dell'innovazione", pubblicato su Nova, supplemento al Sole 24 Ore del 29.10.2009

Una cultura dei dati

2009-10-28T19:46:00.004+01:00

"Oggi, le imprese di medie dimensioni devono affrontare l'esplosione di dati al loro interno. Ma proprio per queste aziende, che sono il motore di un pianeta più intelligente, le montagne di dati non rappresentano un peso: sono un'eccezionale opportunità. Per scoprire nuovi insight, per prendere decisioni e metterle in atto. Per farlo c'è bisogno degli strumenti giusti, capaci di trasformare un'informazione in intelligenza operativa. Perché non solo è importante il capitale di dati che possiedi, ma anche come lo utilizzi. (...)
Trasforma i dati in intelligenza. Costruisci con le informazioni una cultura aziendale in grado di collegare dati diversi e trasformarli in intelligenza."

testo tratto dalla bellissima campagna pubblicitaria "sequel" di IBM, a cura di Ogilvy&Mather. La campagna parte dal brand ma arriva al prodotto. Attraverso la lunghezza e l'articolazione dei testi, la campagna fa una scelta di campo, rivolgendosi a chi ha la voglia di leggere un testo argomentato (target selettivo), anzichè slogan. Nei contenuti, la campagna promuove una cultura dell'oggettività, dei numeri, dei fatti, dell'assertività, dell'ottimismo, dell'etica, della fatica che risulta veramente molto insolita nel mondo della comunicazione pubblicitaria italiana. Spero che questa campagna ottenga i più brillanti e inaspettati risultati commerciali per l'azienda committente. Sarebbe un segno di maturità, di crescita della comunicazione, di evoluzione del pubblico.

Una cultura della disciplina

2009-10-25T17:56:00.004+01:00

Tutto inizia con persone disciplinate. La transizione verso una cultura aziendale della disciplina comincia non cercando di rendere disciplinata la gente sbagliata per indurla ad un comportamento corretto, ma per prima cosa trovando persone autodisciplinate. Poi viene il pensiero disciplinato. Occorre disciplina per affrontare la realtà dei fatti, mantenendo la fiducia di poter creare un percorso verso l'eccellenza.
(...)
Lo scopo della burocrazia in azienda è di rimediare all'incompetenza e alla mancanza di disciplina, problemi che in gran parte scompaiono se, per prima cosa, si lavora con le persone giuste. Molte società elaborano le loro norme burocratiche per gestire la percentuale di persone sbagliate che hanno preso a bordo; ma questo inevitabilmente allontana le persone giuste, e così aumenta ancora la percentuale di quelle che non funzionano e la necessità di ulteriore burocrazia per compensare l'incompetenza e l'indisciplina.

da "O meglio o niente" di Jim Collins

Consigli di scrittura

2009-10-25T09:37:00.002+01:00

Per scrivere in modo efficace bisogna:
1) Avere qualcosa da dire
2) Dirlo
3) Dirlo brevemente
4) Non ridirlo
5) Dirlo chiaro
6) Dirlo subito
7) Dirlo in modo interessante
8) L'aggettivo è radioattivo
9) Metafore. occhio alla muffa
10) Citazioni: poche, ma buone.

Spiegazioni:
1) c'è chi comincia a scrivere; e decide strada facendo cosa dirà. Da evitare. Prima di partire. è bene sapere dove si vuole arrivare.
2) Se avete deciso che intendete dire A, non scrivete B perché suona bene.
3) Non c'è bisogno di essere telegrafici. Basta essere asciutti. Pensate ai Dieci Comandamenti: solo quarantonove parole.
4) Il lettore non è stupido. Se ripetete, si scoccia.
5) Periodi brevi, poche secondarie, mai più di un "che" in un periodo. Dopo aver scritto, tagliate. Scrivere è come scolpire: bisogna levare.
6) E' bene far capire qual è l'argomento (e il vostro punto di vista).
7) Il lettore vi può mollare in qualsiasi momento. Trattenetelo. Logica, fantasia, intuizione, sorpresa, umorismo: tutto serve. L'unica colpa imperdonabile, per chi scrive, è la noia.
8) Un aggettivo in una frase è potente. Due sono interessanti. Tre si annullano. Quattro annoiano. Cinque uccidono. (l'articolo, il tema e l'attenzione del lettore).
9) Non si può scrivere "Ci sentivamo precari come foglie d'autunno". Le foglie hanno smesso di cadere dopo Prevert e Ungaretti. Occorre inventarsi quualcos'altro. L'unica metafora buona è la metafora nuova ("Ci sentivamo precari come supplenti e sottosegretari").
10) Diceva Ralph Waldo Emerson: "I hate quotations. Tell me what you know" (Odio le citazioni. Dimmi quello che sai"). E' una citazione: ma rende l'idea.

Dieci consigli per scrivere meglio, di Beppe Severgnini

Risorse umane 2009

2009-10-18T10:59:00.005+02:00

In un contesto di competizione globale si richiedono
a) conoscenze specialistiche
b) professionalità duttili
c) risorse motivate.
E' vincente chi "sa e vuole far bene", ovvero chi
a) offre un contributo di creatività originale,
b) valorizza le fonti di unicità, oltre che le differenze culturali, geografiche e sociali,
c) cementa il rapporto fiduciario con la clientela e i colleghi,
d) sviluppa competenze organizzative,
e) sfrutta al meglio le nuove tecnologie.
E' in tale ottica che devono rinnovarsi le politiche di gestione delle risorse umane, le quali dovranno sempre più focalizzarsi sui singoli individui.

sintesi dell'articolo "Sistemi, processi e politiche per lo sviluppo delle risorse umane", di Giorgio Mieli, pubblicato in "Bancaria", n.6/2009.

Ritornare ad educare

2009-10-10T07:16:00.002+02:00

Il punto centrale, intorno al quale si è annodato finora il dibattito, è sulla scadente qualità delle conoscenze trasmesse. Quello che sembra sfuggire alle analisi (e alle recriminazioni) è che la nostra scuola - università compresa - è fortemente decaduta su un altro terreno ben diversamente fondamentale: quello, cioè, della educazione tout court. Educare è, in senso pieno, attività formativa per eccellenza; qualcosa che ha a che fare più con lo spirito del "Maestro" che del "professore". Ed è appunto alla scarsità di "Maestri", alla scomparsa delle passioni sociali e civili che questi sanno interpretare, che si deve questa decadenza della scuola che finisce con l'intaccare anche i livelli di istruzione.
Se volessimo capire veramente perchéil nostro sistema scolastico ci lascia insoddisfatti, più che prendercela con gli addetti ai lavori, dovremmo considerare il declino delle aspettative indotto da un degrado ben più rilevante: quello che coinvolge gli altri sistemi di riferimento, dalla politica alla società civile, dalle modalità di sviluppo delle carriere alla arbitrarietà dei sistemi premianti. In sostanza, stiamo chiedendo al mondo dell'istruzione qualcosa che non ha quasi corrispettivi nei mondi che deve servire.

da "La scuola ritorni a educare" di Pier Luigi Celli, pubblicato su "Il Sole 24 Ore " del 08.10.2009

Pensiero zen

2009-08-27T19:26:00.002+02:00

"Chi è maestro nell'arte di vivere distingue poco tra il suo lavoro e il tempo libero, tra la sua mente e il suo corpo, la sua educazione e la sua ricreazione, il suo amore e la sua religione. Con difficoltà sa cos'è cosa. Persegue semplicemente la sua visione dell'eccellenza in qualunque cosa egli faccia, lasciando agli altri decidere se stia lavorando o giocando. Lui pensa sempre a fare entrambe le cose insieme"

Coinvolgimento, coerenza e sincerità

2009-07-15T19:41:00.004+02:00

Oggi è impossibile concepire una comunicazione di marca senza un reale coinvolgimento dei nostri interlocutori, dalla comunità interna ai clienti, acquisiti o potenziali che siano. In questo senso anche le istituzioni bancarie si trovano a raccontare vicinanza, solerzia e sensibilità. Ho l'impressione, però, che i fatti spesso tradiscano le migliori dichiarazioni d'intenti. Perchè questi famigerati nuovi consumatori si caratterizzano per una conclamata diffidenza nei confronti delle affermazioni demagogiche, verificando in prima persona e in tempo reale la bontà delle nostre comunicazioni. In questo senso, la vicinanza non può essere un fatto di prossimità o una promessa di marca priva di fondamento. (...) Lo scenario entro cui ci troviamo ad operare oggi non può lasciare nulla al caso e il linguaggio della comunicazione deve saper rinunciare alla retorica, per incontrare contenuti più pertinenti.

Da "Parlare il linguaggio della gente", intervista a Paolo Iabichino, pubblicata su "ADV strategia di comunicazione", maggio 2009.

Giovani consumatori

2009-07-15T19:08:00.003+02:00

Svezzati da internet e dalle nuove tecnologie, giovani consumatori, creativi, alternativi, libertari, antisistema, anti-brand, anti-multinazionali, in altre parole la "no-logo generation", sono diventati immuni al marketing. Hanno il controllo. O almeno così si dice. In realtà, il cambiamento culturale è molto più estremo: i membri di questa generazione inconsapevole, che sembra aver sviluppato anticorpi alle modalità tradizionali di promozione, di fatto si affidano ai marchi per definire sé stessi, li "abbracciano" come mai prima, li creano, partecipano alle campagne dei loro preferiti, spingono amici e parenti a sceglierli. E le aziende si adeguano, applicando nuove tecniche di marketing non convenzionali, indirette, capaci di "guidare" i più refrattari. E' il murketing (da "murk": losco, oscuro, ambiguo), che dà il titolo a questo libro e che fa leva, in modo nascosto, sull'identificazione tra individuo e prodotto. Murketing mostra con chiarezza i modi in cui le persone adottano un prodotto non solo come scelta di consumo, ma come cosciente espressione della loro identità (basta pensare all'iPod). In parte manuale di marketing, in parte studio antropologico, il libro rivela perché ora, più che mai, siamo quello che compriamo - e viceversa.

dalla prefazione di "Murketing. La rivoluzione del marketing ambiguo" di Rob Walker

spot Lux: bello, ma non comunica

2009-06-26T10:05:00.003+02:00

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spot Dove: bello e comunica (prende posizione)

2009-06-26T10:02:00.003+02:00

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(c) come non saremo mai

2009-06-22T19:40:00.003+02:00

Vedere post del 27.08.2008

"E' sempre più difficile riuscire a condizionare il consumatore con la semplice attività di vendita o con la pubblicità: quindi, mai come adesso, è importante che il responsabile marketing assuma in azienda un ruolo chiave. Per troppo tempo e in troppe aziende il marketing è stato considerato come un ambito legato soprattutto alle attività operative. Ora deve essere molto più vicino al vertice e contribuire alla definzione delle strategie aziendali.
In pratica il marketing dovrebbe rivestire i seguenti ruoli:
1) essere il portavoce del cliente e promotore in azienda di un reale orientamento al cliente;
2) monitorare il mercato e ottenere informazioni utili sui consumatori;
3) agevolare lo sviluppo del brand aziendale e di tutte le attività utili per valorizzarlo;
4) favorire il miglioramento delle tecniche e delle skills di marketing all'interno dell'azienda;
5) favorire tutte le possibili sinergie tra i vari business dell'azienda:
6) misurare e rendicontare le performance finanziarie del marketing.
(...) Finora le funzioni aziendali sono state erroneamente interpretate come dei compartimenti stagni, tra di loro non comunicanti. Ora bisogna iniziare a collaborare di più, a muoversi secondo un'ottica trasversale alle singole specializzazioni. (...) Si possono atuare, a questo fine, delle politiche di job rotation, ossia percorsi di carriera che prevedano periodi alternati tra diversi settori dell'azienda."

da "Ma il consumatore ha sempre più potere", intervista a Philip Kotler pubblicata su "la Repubblica" del 22.06.2009.

Silenziosamente, umilmente, seriamente

2009-06-22T19:20:00.003+02:00

Rispondendo ad un lettore che lamenta le numerose eliminazioni di alberi per futili motivi nelle città italiane, Beppe Severgnini scrive nel Magazine del Corriere del 18.06.2009:
"L'albero non rende, perciò in Italia viene guardato con sospetto. Certo, se usassimo la testa sapremmo quanto fanno gli alberi per l'aria e per la terra. Ma lo fanno in silenzio, umilmente e seriamente: il comportamento vegetale è poco italiano"

Manager creativi

2009-05-04T19:39:00.004+02:00

E diventammo dirigenti. Con la segretaria, la pianta in ufficio, il rispetto dei subalterni e le carie ottimamente otturate. Eravamo appagati. Tutto era così bello. Un peccato davvero che il lavoro non fosse creativo. Ma non avemmo ilo tempo di dolercene che accadde un miracolo: la creatività entrò nel lavoro. Il mondo era diventato incerto, imprevedibile, cangiante, turbolento. I problemi che si presentavano al lavoro non potevano essere risolti come in passato, perchè erano nuovi e diversi, e quindi richiedevano soluzioni nuove e diverse. Non serviva più l'esperienza per risolvere i problemi, ma la creatività. Ai manager veniva richiesta innovazione, immaginazione, iniziativa, discrezionalità, autonomia, imprenditorialità. Fantastico. Ora la nostra felicità era piena. Cadeva lo storico steccato fra lavoro e creatività, l'identificazione nel lavoro si sostituiva alla alienazione, avevamo ricomposto la trista dicotomia che aveva angustiato la nostra giovinezza.
Esaltati dal nuovo, legittimati da Harvard, motivati dalle Business School, sostenuti da top managers e azionisti, nei primi anni Novanta, noi manager creativi ingaggiammo una lotta senza quartiere contro i manager burocrati. Era facile riconoscere un manager creativo da un burocrate. I burocrati stavano in ufficio, i creativi stavano dal cliente. I burocrati facevano una cosa alla volta, i creativi ne facevano trenta contemporaneamente. I burocrati assumevano collaboratori, i creativi assumevano rischi. I burocrati si riposavano nel fine settimana, i creativi potevano finalmente lavorare nel fine settimana. I burocrati corteggiavano la segretaria, i creativi la barista sotto casa. I burocrati avevano i capelli grigi e ventri prominenti, i creativi capelli neri e ventri piatti. La guerra civile si combattè impresa per impresa, reparto per reparto. La vittoria andò ai manager creativi. Nelle file dei burocrati si contarono quarantamila caduti.
Conclusa la guerra intestina, i manager creativi si gettarono anima e corpo nella gestione di impresa. L'economia globale non dava requie. Dovevi incessantemente fare meglio, di più, con meno. Incessantemente migliorare la prestazione dell'impresa. Scoprimmo così che alle delizie della creatività e della autonomia si associavano ansia, stress, paura, depressione, horror vacui. Ma fummo all'altezza del compito. Corpo e anima, avezzi alle battaglie emotive, equilibrammo le opposte polarità e realizzammo con grande successo gli scopi dell'impresa con tutti i mezzi leciti. Forse per questo la nostra reputazione è alle stelle. La nostra retribuzione media è di circa quattro/cinquemila euro netti al mese, ma i media ci accreditano compensi multimilionari. La gente crede che lavoriamo in megaziende, grandi corporation, mentre la maggior parte di noi lavora in piccole e medie imprese, a fianco dell'imprenditore. La gente crede che decidiamo tutto noi, senza chiedere l'approvazione di proprietari e azionisti. E' bellissimo sapere che gli altri ti attribuiscono poteri e risorse che non hai. Soprattutto, procura enormi vantaggi, nelle relazioni sociali, nella vita di tutti i giorni, con le donne.
Il tempo è trascorso. Gli anni sono volati.
Siamo soddisfatti, siamo motivati.
Recentemente guardandoci allo specchio ci siamo accorti che assomigliamo - fisicamente si intende - al nemico di un tempo, il manager burocrate. Capelli grigi e ventre non più piatto. Avendo raggiunto tutti gli obiettivi aziendali in passato riteniamo di poter raggiungere qualsiasi obiettivo aziendale nel futuro. Ma sappiamo che potremmo non avere la chance di farlo. Ai tempi della nostra giovinezza l'appestato era il manager burocrate, ora è l'over 45. Ma stavolta non vi sarà necessità di mettere gli uni contro gli altri, ci penserà la recessione ad espellere gli over 45. Ci sarà chi troverà un impiego migliore, chi peggiore, chi a progetto, chi a due euro, chi imbraccerà la zappa, chi fonderà una aziendina, chi si infilerà in politica, chi finirà sotto un ponte e chi riparerà in un monastero Shaolin.
Ma tutti, dico tutti, sapranno creativamente trovare una soluzione al loro problema. "la società è morta, non esistono problemi sociali ma solo problemi individuali", così ci dicemmo da giovani.
la nostra è una vita meravigliosa. Siamo gli unici a non avere tradito gli ideali della giovinezza.

brano tratto da "Metti il manager in creatività" di Massimo Lolli, pubblicato su Il Sole 24 Ore del 03.05.2009. www.lolliwood.com

Pensiero debole

2009-04-28T19:38:00.003+02:00

Ogni azione corrisponde a una situazione di fatto che non abbiamo mai interamente scelto e di cui, in tal senso, non siamo assolutamente responsabili

citazione di Maurice Merleau-Ponty, riportata in "Bioetica, ambiente, rischio: evidenze, problematicità, documenti istituzionali nel mondo" di Carlo Petrini, 2003

Irrationality is the real invisible hand

2009-04-25T22:11:00.004+02:00

In 2008, a massive earthquake reduced the financial world to rubble. Standing in the smoke and ash, Alan Greenspan, the former chairman of the Federal Reserve Bank once hailed as “the greatest banker who ever lived,” confessed to Congress that he was “shocked” that the markets did not operate according to his lifelong expectations. He had “made a mistake in presuming that the self-interest of organizations, specifically banks and others, was such that they were best capable of protecting their own shareholders.”
We are now paying a terrible price for our unblinking faith in the power of the invisible hand.

In my mind this experience has taught us that Adam Smith ‘s version of invisible hand does not exist, but that a different version of the invisible hand that is very real, very active, and very dangerous if we don’t learn to recognize it. Perhaps a more accurate description of the invisible hand is that it represents human irrationality. In terms of irrationality the hand that guides our behavior is clearly invisible — after all recent events have demonstrated that we are largely blinded to the ways rationality plays in our lives and our institutions. Moreover it is also clear that irrationality does shape our behavior in many ways, pushing and prodding us along a path can lead to destruction. Whether we’re procrastinating on our medical check-ups, letting our emotions get the best of us, or letting conflicts of interest and short term time horizon ruin the financial market, irrationality is certainly involved.
In Adam Smith’s world the invisible hand was a wonderful force, and the fact it was invisible made no difference whatsoever. The irrational invisible hand is a different story altogether - here we must identify the ways in which irrationality plays tricks on us and make the invisible hand visible!

post pubblicato da Dan Ariely sul blog www.predictablyirrational.com il 20.04.2009

Reframing is trendy

2009-04-01T12:42:00.004+02:00

Copiare da un'idea è plagio;
copiare da molte molte idee è arte, genio, innovazione.
E' riconfigurare, ridisegnare, riformulare.
E' trendy.

Trentino in pillole

2009-03-17T18:34:00.004+01:00

Regge alla crisi l'orizzontalità operosa del Trentino. Perla di quella corona alpina sempre prima nelle classifiche della vivibilità pubblicate dal Sole 24 Ore. C'è stata una neve mai vista dalla fine del secolo. Tiene e tira il distretto della neve.
In questa terra di frontiera tanti fanno turismo, un po' gli impiegati pubblici e bancari nelle casse rurali, sono tutti cooperatori in agricoltura, metalmezzadri e ricercatori nelle imprese di fondo valle.

da "Quell'orgoglioso nord est che regge alla crisi" di Aldo Bonomi, pubblicato su Il Sole 24 Ore del 01.03.2009.

The Brand Gap

2009-02-22T01:10:00.001+01:00

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Apple Brand Experience

2009-02-22T01:08:00.001+01:00

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Passaparola

2009-02-22T00:50:00.002+01:00

"People influence people. Nothing influences people more than a recommendation from a trusted friend. A trusted friend influences people more than the best broadcast message. A trusted friend referral is the Holy Grail of advertising"

Mark Zuckerberg

MKT: regola n.1

2009-02-17T17:42:00.003+01:00

"Non sottovalutate mai le aspettative e l'autopercezione del vostro cliente !"

esortazione pronunciata da Carlo Trabattoni (Schroders) nel corso di una visita a banche collocatrici.

Be ready

2009-02-06T17:58:00.002+01:00

L'opportunità premia la mente preparata

(payoff della pubblicità BlackRock Investments pubblicata su Il Sole 24 Ore del 20.01.2009)

Innovazione chiama innovatori

2009-01-22T19:14:00.002+01:00

Anche Mike Murray, il capo del personale della Microsoft dei tempi andati, tra il 1989 ed il 1999, diceva che i suoi collaboratori non andavano a Redmond per i soldi ma per lavorare a progetti intelligenti.
E' istruttivo per qualunque ecosistema dell'innovazione.
L'intelligenza chiama l'intelligenza. L'apertura all'innovazione chiama innovatori. I progetti culturalmente e socialmente belli e ambiziosi chiamano gente motivatissima. Quando queste caratteristiche mancano, allora restano soltanto obiettivi come il guadagno, la sicurezza del posto di lavoro e la routine delle abitudini.
Gli innovatori italiani, raramente aiutati dal contesto, sono miracoli viventi. Le motivazioni di solito se le cercano da soli. Il bello è che spesso le trovano davvero.

da "L'innovazione e il sogno di un lavoro da sogno" di Luca De Biase, pubblicato su Nova 24 (Il Sole 24 Ore) del 22.01.2009.

Social Networking in due parole

2009-01-17T18:02:00.002+01:00

Social Networking …video by commoncraft.com

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Finita l'era degli squali ?

2009-01-16T18:53:00.002+01:00

Secondo Pierluigi Celli, nelle aziende moderne "la razionalità strumentale, la padronanza delle tecniche e l'applicazione di buoni metodi non bastano più. Non servono esecutori, ma persone capaci di vedere al di là delle proprie specializzazioni. Serve la capacità di superare quello che Celli chiama il "pensiero plausibile". Tradotto in parole povere, il manager deve essere intellettualmente coraggioso. Deve saper accorciare la distanza tra le decisioni immediate e i progetti, tra l'operatività quotidiana e il medio termine. (...)
Ma il cambiamento che si richiede, sostiene Celli, è molto più profondo: il nuovo manager deve essere generoso, deve dedicare tempo ed energia agli altri, perchè solo così li può coinvolgere. Il manager egoista, quello che dà il titolo al libro di Celli ("Comandare è fottere", trentamila copie vendute) è superato: oggi chi vuol raggiungere il successo deve saper essere altruista. I tempi di crisi creano ansia e il capo deve saperla assorbire, evitando di scaricarla sui sottoposti. Deve avere una forte tenuta umana. la mediocrità di un manager, aggiunge Celli parafrasando il filosofo Emile Cioran, si riconosce dalla sua sicumera. (...)
La crisi è l'occasione per rimettere in discussione la figura del manager-dongiovanni. Don Giovanni è uno che conquista le donne senza mai amarle veramente. Non ne ricorda neppure i nomi, proprio come molti dirigenti con i propri collaboratori. (...)
Ma concretamente il bravo manager cosa fa ? Sceglie gli uomini con cura, ridimensiona le corti basate sulla fedeltà e costruisce un sistema che incoraggia tutti i talenti, anche quelli che sulle prime portano scompiglio.

da "Finita l'era degli squali. Ora il successo passa per l'altruismo", intervista a Pierluigi Celli, direttore generale della Luiss, pubblicata sul Corriere della Sera del 15.01.2009.

La democrazia in azienda: un ostacolo all'innovazione

2009-01-12T19:41:00.003+01:00

"La democrazia non produce prodotti grandiosi: c'è bisogno di un tiranno competente"

affermazione attribuita ad un collaboratore della Apple da Paolo Madron in "Quel legame fisico con la sua creatura. I destini del colosso di Cupertino e l'aspetto del suo fondatore", pubblicato da Il Sole 24 Ore del 06.01.2009.

Cervelli tra i carrelli

2008-11-18T22:28:00.002+01:00

Negli ultimi anni la neuroeconomia ha studiato - con l'ausilio di tecniche di brain imaging - i distinti circuiti neurali che si attivano in corrispondenza di una determinata scelta. E ha scoperto che, sorprendentemente, i nostri processi decisionali sono davvero piuttosto rozzi. Una decisione di acquisto sarebbe infatti niente altro che il prodotto di una peculiare negoziazione interiore tra l'anticipazione del potenziale "piacere" che ci deriva dal possedere l'oggetto e il potenziale "dolore" indotto dal separarci dal denaro. Ciò trova riscontro in tutti quei metodi studiati per rendere meno saliente il dolore del pagamento (es.: carte di credito) o per creare l'illusione di prodotti senza costo (es.: voli gratis ottenuti mediante la formula mille miglia) (...)
Il ragionamento deliberato arriva dopo, quando il processo decisionale è già bello e finito; e più che determinare la scelta, spiega al soggetto le sue stesse decisioni fornendo ragioni ex post che sono per lo più estrinseche. La razionalità dell'homo oeconomicus arriva a cose fatte.

da "Cervelli tra i carrelli" di Matteo Motterlini, pubblicato su Il Sole 24 Ore del 04.05.2008, con recensione dell'articolo "Neural Predictors of Purchases" di Brian Knutson, Scott Rick, G.Elliott Wimmer, Drazen Prelec e George Loewenstein, pubblicato su "Neuron 53" del 04.01.2007.

I professionisti delle idee

2008-11-18T22:06:00.002+01:00

"Ogni azienda dovrebbe creare una propria mappa della conoscenza, dovrebbe sapere dove si nascondono le competenze e di quale capitale umano si dispone" spiega Laurence Prusak, fondatore dell'Institute for Knowledge Management (IKM).
"Dopo avere analizzato centinaia di compagnie innovative, ci siamo resi conto che non bastano i guru. Per un'azienda è fondamentale avere al proprio interno anche quelli che definiamo come "idea practitioners", i professionisti delle idee". Come spiega Prusak nel suo libro What's the big idea, non sono figure facilmente identificabili con titolo di studio e per dati anagrafici. Si tratta di persone intrinsecamente motivate, che si innamorano delle idee, ovvero di piccoli-grandi cambiamenti che possono, secondo loro, migliorare il business o il funzionamento dell'impresa. Sono persone che ossessionano i propri capi con i loro progetti, spesso hanno un effetto dirompente nella vita aziendale. Tuttavia non sono creatori di idee bensì agenti di trasmissione del cambiamento. "E spesso sono percepiti come un ostacolo e un fastidio, soprattutto da quei manager che tendono a mantenere l'equilibrio. Eppure è chiaro che salvaguardare la statu quo significa condannare la propria azienda al fallimento".

da "Le idee ? I guru non bastano più", di Luca Tremolada, pubblicato su Il Sole 24 Ore del 17.05.2008

Etica liberale

2008-11-18T22:00:00.002+01:00

L'etica liberale e l'etica cristiana hanno una matrice comune: la centralità della persona umana con i suoi valori di libertà, responsabilità, dignità, creatività. Anche nel concetto di concorrenza si realizzano punti di contatto: la competizione che non è una tecnica ma una visione del mondo perchè la sua applicazione consente di riversare i vantaggi del progresso scientifico sulle persone e sugli individui invece di rimanere presso le imprese che si ha quando prevalgono le strutture di mercato monopolistico o oligopolistico. La competizione responsabile ha pertanto un valore etico., come insegna la parabola dei talenti.

da "Competere è un valore dell'etica" di Giovanni Scanagatta, pubblicato su Il Sole 24 Ore del 06.05.2008

Network sociale reale

2008-11-07T23:52:00.002+01:00

Facebook dichiara: "Non siamo un social network, ma una social utility", come dire che non siamo una rete di persone, ma un servizio alla rete delle persone. "Facebook non è pensato per generare nuove amicizie online, ma per servire le amicizie che già esistono".
Facebook ha eliminato dal suo network alcune personalità fittizie. E ha ribadito la sua missione: non è un social network, ma un servizio alle reti di persone. La decisione di rifiutare il ruolo di generatore di relazioni virtuali, per rivalutare la realtà sociale che si sviluppa nel territorio, deriva da una scelta strategica di Facebook: la piattaforma non è un luogo nel quale sviluppare una "seconda vita", ma un sistema per soddisfare il bisogno di comunicazione delle persone già unite nella loro prima e unica vita. La strategia, quindi, per ora, è definirsi come una tecnologia per la comunicazione tra le persone. Perché le relazioni che valgono davvero sono quelle delle persone nel loro territorio.

da "Una rete sociale per il territorio" di Luca De Biase, in "Nova24" del 18.09.2008

Tecnologia e umanità

2008-11-07T23:35:00.004+01:00

La tecnologia risulta al suo primo apparire de-umanizzante, ma poi col tempo riesce, se è veramente importante, a diventare umanizzante, o meglio "network-umanizzante", come dice John Smart. Infatti, nel suo stadio di maturità la tecnologia promuove le connessioni tra umani, passando in secondo piano e "scomparendo" nel quotidiano, facendo così ritornare l'uomo modificato al centro della scena. (...)
La tecnologia della rete è importante perché genera connessioni, e le connessioni sono l'elemento abilitante dell'attuale fase di globalizzazione della conoscenza. (...) Processi di comunicazione selettivi e mirati formano i social network e dai social network vengono poi gli accrediti: non conta più ciò che uno dice di sé, ma ciò che gli altri dicono di lui. In questo contesto appare chiaro che la televisione così come la conosciamo è moribonda, perché è monodirezionale, perché l'idea non è mediata, confrontata, dibattuta, indicizzata, valutata. (...)
L'approfondimento è, come nel film "Matrix", un download: la connessione vince perché trasporta su scala globale, mentre l'approfondimento è locale. I contenuti digitali vanno interpolati e linkati, taggati, più che approfonditi. La nostra mente sarà sempre più il nostro ipertesto. Questo cambio di paradigma sta cambiando gli umani da Sapiens a Zappiens: non più monotask, ma multitask; non più isolati, ma connessi; non più lineari, ma non-lineari, solo per citare alcune caratteristiche emergenti. (...) Tutta la conoscenza dell'umanità finirà nella rete e se noi saremo connessi alla rete e avremo gli opportuni tool di ricerca, sarà come se la conoscenza fosse nostra su base individuale. (...)
Quella della rete è una tecnologia che più umanizzante di così non si può: puoi scegliere con chi vuoi stare; puoi creare il tuo mondo, che da disperso diventa aggregato, con una disaggregazione del reale che viene riaggregata nella rete. E siamo solo agli inizi di questa fantastica avventura.

di Roberto Siagri, tratto dalla prefazione a "L'avventura della comunicazione" di Stefano Vietina

Innovatori (a parole)

2008-10-10T18:06:00.003+02:00

"... e debbesi considerare come non è cosa più difficile a trattare, né più dubbia a riuscire, nè più periculosa a maneggiare, che farsi capo a introdurre nuovi ordini; perchè lo introduttore ha per nimici tutti quelli che degli ordini vecchi fanno bene, e ha tepidi defensori tutti quelli che degli ordini nuovi farebbero bene. La quale tepidezza nasce, parte per paura degli avversarii, che hanno le leggi dal canto loro, parte dalla incredulità degli uomini; li quali non credono in verità le cose nuove, se non ne veggano nata una ferma sperienza."

da "De Principatibus", di Nicolò Machiavelli

Discriminazioni

2008-09-14T16:51:00.001+02:00

Famiglia e lavoro

2008-09-14T16:44:00.004+02:00

Sotto il lavoro, niente.

2008-09-14T16:36:00.004+02:00

"L'identificazione con l'ufficio, col titolo, ha perfino qualcosa di seducente, sicché molti uomini non sono nient'altro che l'ufficio conferito loro dalla società. Sarebbe vano cercare sotto tale scorza una personalità (...). Perciò l'ufficio è così seducente: perché rappresenta una comoda compensazione delle insufficienze personali."
di C.G. Jung

Assistenza

2008-09-08T19:18:00.001+02:00

"La mia teoria è: la prima macchina la vende il venditore. La seconda, la terza e tutte le altre le vende il servizio di assistenza"
Emilio Colombo, presidente del gruppo BLM, specializzato in macchine per la lavorazione dei tubi (in "L'assistenza fa vendere più del marketing", pubblicato su Il Sole 24 Ore del 26.06.2005).

Creatività e libertà

2008-09-02T22:23:00.002+02:00

Albert Einstein accomuna creatività e libertà: "E' un vero miracolo che i moderni metodi di istruzione non abbiano soffocato la sacra curiosità della ricerca, perché questa delicata pianticella oltre che di stimolo ha soprattutto bisogno di libertà, senza la quale inevitabilmente si corrompe e muore. E' un gravissimo errore pensare che la gioia di vedere e di cercare possa essere suscitata per mezzo della coercizione e del senso del dovere".
L'insegnamento che personalmente ne ho tratto è il seguente.
Nessun sistema incentivante, nessuna ricerca di mercato, nessun obbligo contrattuale vi garantirà un vantaggio competitivo basato sulla soddisfazione della clientela, perché se volete un'azienda in grado di soddisfare i vostri clienti, proponendo loro non prodotti ma sogni da vivere, dovete prima cercare di rendere un sogno concreto mil lavoro quotidiano dei vostri collaboratori.

da "Soddisfare i clienti per fidelizzarli e incrementarne il valore" di Ernesto Ciorra, in Marketing e Comunicazione, vol. 6, "Gestire la relazione e il servizio al cliente".

(a) Come ci vedono. (b) Come vorremmo essere. (c) Come non saremo mai

2008-08-27T22:52:00.002+02:00

Quando nelle aziende esiste la funzione di marketing, questa gestisce:
(a) Il mondo fantastico della pubblicità.
In questo caso il marketing o, più propriamente, l'ufficio pubblicità, cura soltanto la comunicazione, le promozioni, le relazioni pubbliche, ecc.. Questa è la forma di presenza del marketing più diffusa nelle piccole e medie aziende.
(b) L'orientamento al consumatore ed il supporto alle vendite.
In questo caso, oltre alla gestione della comunicazione, il marketing cura anche gli studi e le ricerche di mercato, l'analisi dei dati di vendita, lo studio di nuovi prodotti, ecc.. Questa situazione si ritrova più spesso nelle aziende più grandi dei settori meno complessi dal punto di vista delle strumentazioni di marketing utilizzate.
(c) La dimensione competitiva ed economica dei prodotti e delle marche.
In questo caso al marketing viene attribuita la responsabilità dei risultati ottenuti e gli sono forniti gli strumenti necessari per la gestione della dimensione competitiva e di quella economica dei prodotti. Questo fa anche capire che, con questa impostazione, il marketing è un centro di profitto, mentre tutte le altre funzioni aziendali sono centri di costo.

Solo nel terzo caso il marketing svolge appieno il suo mestiere.

da "La dimensione economica del marketing" di Gianni Marinozzi, in Master24 "MNarketing e Comunicazione", volume 13, "Costruire il budget e il conto economico di marketing"

False alternative

2008-08-04T20:04:00.002+02:00

L'alternativa fra campagna di marca e campagna di prodotto è vissuta come opzione secca, dicotomia assoluta, confermando il presupposto, anzi il pregiudizio, di una indipendenza, se non addirittura di una estraneità, fra i due concetti.
Eppure la marca dà il suo nome ai prodotti.
Eppure le persone li acquistano, li scelgono insieme; il prodotto e la sua marca, la marca e i suoi prodotti.

da "La comunicazione people oriented" di Alberto De Martini

7th floor: manifesto

2008-07-29T22:31:00.004+02:00

Un tempo si diceva "fare di necessità virtù". Oggi non basta: occorre far evolvere i vizi in virtù, magari trasformandoli in valori spendibili in un mondo del lavoro sempre più complesso e flessibile.
Gli italiani hanno sempre opposto una passiva quanto tenace resistenza ai modelli dell'efficientismo, della razionalizzazione, della performance quantitativa di matrice anglosassone e nordeuropea. Sono però al primo posto tra le società occidentali nel proporre forme di approccio alla socialità e al lavoro. Nell'ambito della società delle emozioni e delle sensazioni, l'Italia ha la straordinaria opportunità di emergere nuovamente con la propria sconfinata competenza estetica, avendo il baricentro imperniato nel "gusto quotidiano". L'identità italiana, che suona falsa quando la si consideri in termini burocratico-politici-nazionalisti, è autentica se la osserviamo nel suo farsi, quando si afferma dal basso, nella sua quotidianità.
Nei modi e nei mondi delle nostre professioni e del nostro vivere quotidiano ci dobbiamo ostinare a costruire un possibile "primato italiano", un modello di sviluppo alternativo all'omologazione, per un terzo rinascimento italiano.

di Francesco Morace, direttore editoriale di "7th floor" (www.7thfloor.it)

Problemi interni

2008-07-18T07:41:00.003+02:00

"Nella storia delle aziende sono ben poche quelle che hanno chiuso a causa della concorrenza: la più parte devono la loro scomparsa ai problemi interni"

da "Gestire con successo" di Gianemilio Osculati, ed. Il Sole 24 Ore.

Heimat (teil II)

2008-07-15T19:44:00.002+02:00

CC vs merito

2008-07-15T19:33:00.002+02:00

Se una cultura è tipicamente affiliativa, consociata (...) è facile che esprima valutazioni di merito che convergono verso una solidarietà conveniente, premiando chi si adegua e valorizzando al massimo comportamenti consonanti. Questi saranno meritevoli di riconoscimento, mentre sarà ragione di demerito comportarsi secondo logiche di concorrenza competitiva, scambi alla pari, tentativi di esprimere punti di vista non consolidati e convergenti.

da "Sì al merito, ma senza retorica" di Pier Luigi Celli, pubblicato da Il Sole 24 Ore il 02.07.2008

Solo se è facile

2008-06-06T19:19:00.003+02:00

In Italia economia e società sono euristiche e non algoritmiche. Mostrano di essere più a loro agio nel procedere per tentativi ed errori, invece di applicare procedure rigidamente codificate. (...)
Le nostre organizzazioni sono largamente basate su legami laschi (loose coupling), che le rendono flessibili e adattabili a contesti in forte cambiamento. Legami non troppo stretti tra diverse unità organizzative abbassano costi e necessità di coordinamento e controllo, anche se hanno lo sgradito effetto collaterale di ostacolare la crescita dimensionale di lungo termine.

da "Solo se è facile" di Carlo Alberto Carnevale Maffè, pubblicato su Il Sole 24 Ore, supplemento Nova, del 15.05.2008.

I giudizi intuitivi nella vita di tutti i giorni funzionano come gli azzardi percettivi; quando l'informazione è insufficiente o ci mancano la possibilità, il tempo e la voglia di ragionarci sopra, "scommettiamo" che le cose stiano in un certo modo. Alcune scommesse sono vincenti, altre no (...).
Accade così di giudicare e di prendere decisioni a braccio, secondo intuito, credendo però di avere operato un "calcolo", di aver compiuto un autentico ragionamento. Ed ecco che la via "euristica", cioè quella delle scorciatoie mentali con cui semplifichiamo pragmaticamente i problemi ed economizziamo le risorse utilizzate per risolverli, è foriera di distorsioni cognitive: vere e proprie trappole mentali nelle quali tendiamo diabolicamente a cadere e di cui l'evidenza sperimentale ha via via delineato una geografia sempre più precisa.

da "Trappole mentali" di Matteo Motterlini

No decision = No strategy (part 2)

2008-06-06T19:14:00.001+02:00

Valigetta marrone:
Diresti che il nostro modello di business è innovativo ?
Valigetta nera:
Sì, certo.
Valigetta marrone:
Ma precisamente, com'è il nostro modello di business ?

da pubblicità IBM
pay off: "Basta parlare. Iniziamo a fare"

No strategy = No decision

2008-06-02T23:26:00.002+02:00

E' abbastanza impressionante notare che la stragrande maggioranza delle aziende italiane non formula MAI un piano strategico, anche nei pochi casi in cui abbia già acquisito l'abitudine a costruire piani di marketing.
E' drammatico constatare l'assenza di un piano strategico, perché è il sintomo di una cultura manageriale più tarata sull'operatività spicciola che sulla visione di sintesi della dimensione competitiva. (...)
Ma forse il problema è proprio questo, le conclusioni di ogni analisi strategica PRETENDONO delle decisioni, spesso di cambiamento, spesso di cambiamento culturale, e questo cozza con il conformismo, con la ripetitività e con la scarsa attitudine al cambiamento del management italiano, troppo spesso "monoazienda", "monosettore" e con cultura "monofunzionale".

da "La valutazione del posizionamento competitivo aziendale per la scelta delle strategie di marketing", di Gianni Marinozzi (in Master24 Marketing & Comunicazione, volume 4)

Non talenti

2008-06-02T22:05:00.002+02:00

La necessità di investire e trattenere i talenti, gli abitanti dello “spazio nobile” delle sfide competitive nazionali e internazionali, è il nuovo leit-motive di articoli, convegni, simposi. Si parla di “emergenza”, ma ritengo si tratti di un tema certamente non nuovo, ampiamente trattato in periodi dove la guerra per strapparsi persone talentuose era molto serrata e veloce, come veloci erano i cambiamenti nelle arene competitive. Il tempo e le energie che le organizzazioni, i capi diretti e i responsabili del personale investono su questa risicata fetta della popolazione aziendale sono rilevanti.
In termini contro intuitivi e come stimolo al dibattito in corso mi sento di sostenere che oggi, per le imprese che vogliono investire in capitale umano ed essere competitive sui mercati domestici e non, il vero fattore di successo è la gestione dei non-talenti. Basterebbe infatti aumentare dell’ 1% la produttività media della “truppa”, che il sistema competitivo paese, avrebbe un significativo breakthrough, come dicono quelli che parlano bene. Il tema dei talenti lo lascerei ai talenti stessi, ai capi o alle società di consulenza, sempre sapienti nel proporre vino vecchio in bottiglie nuove (quale miglior restyling del termine potenziale?). E accantonerei anche i molti dubbi amletici sulla radice del termine, sulla possibilità di gestirli, se invece sia preferibile che si autogestiscano, come fare a trattenerli, perché si comportano da nomadi, ingrati e spesso da traditori, eccetera, eccetera.
I responsabili del personale credo possano esercitare al meglio il loro ruolo di business partner con i capi di linea, facendo sistematica attività di scouting dei talenti, e progettando sistemi che incentivino attività, iniziative e proposte atte a “stanare i saperi nascosti”. Attività da co-progettare con i capi, certamente, e con la sponsorship dell’alta direzione, magari focalizzandosi anche su un tema spinoso, collegato ai talenti, che è la gestione di uno dei vizi capitali più diffuso aziendalmente: l’invidia.
Ma quello che fa veramente la differenza è la produttività e il morale della truppa.
Lavorare sui talenti è certamente più interessante, stimolante, ma ho il sospetto che sia un modo veloce per ingraziarsi i c.e.o. o coloro che non credono alle persone come voce di investimento, ma solo come voce di costo, poiché "commodity", come ebbe a dire un responsabile del personale di un’importante azienda di credito nell’ambito di un convegno sulla gestione del personale.
Penso che il percorso più lungo e faticoso, che richiede fiato da maratoneta, sia quello di agire su quella parte della gaussiana aziendale dove sono posizionati gli indifferenti, i cinici, gli oppositori, i restii al cambiamento, insomma i dimenticati da Dio. Se si crede che nulla sia possibile per e con questa fascia di persone, che tutto è stato fatto, ho il dubbio che si possa innescare una sorta di profezia autoavverantesi, che porterà queste persone a diventare sempre più improduttive, nullafacenti e, in ultima analisi, non impiegabili. E qualcuno il conto, alla fine, come sempre, dovrà pagarlo, sia esso il contribuente, il consumatore o entrambi. Forse, nella tanto auspicata HRscorecard, sarebbe interessante inserire la voce employabilty, espressione di una mission fondamentale degli HRmanager: trasformare gli impiegati in impiegabili.

di Massimo Pilati, docente dell'Area Organizzazione e Personale della SDA Bocconi

Heimat

2008-05-18T20:54:00.005+02:00

Good to Great

2008-05-18T20:44:00.003+02:00

"Nella vita puoi realizzare qualsiasi cosa, purché non t'importi chi se ne prende il merito"
(Harry S. Truman)

Ostacoli all'innovazione

2008-04-13T13:32:00.001+02:00

"La passione è l'ingrediente essenziale per superare quasi tutti gli ostacoli che l'innovazione incontra"
(Michael Dertouzos, professore presso il M.I.T.)

Emozioni e scelte d'azione

2008-04-13T13:27:00.002+02:00

I bisogni che muovono la scelta del consumatore non si trovano sul piano razionale, che muove il 20% delle scelte di una persona, ma sul piano emotivo. (Kevin Roberts)

La differenza sostanziale tra emozione e ragione è che l'emozione porta all'azione, la ragione a trarre conclusioni" (Donald Calne, neurologo)

Italia, letta in chiave pubblicitaria

2008-04-09T19:02:00.002+02:00

"La nostra comunicazione oggi è timorosa. Pavida. Incapace di osare. Schiava di drettori marketing troppo attentia indagini di mercato sempre troppo uguali a se stesse. Per parlare troppo del prodotto si dimentica il cuore. Ma solo se sai raccontare una storia puoi far passare un messaggio".
Per Sasso gran parte della pubblicità italiana oggi è "una favola per bambini raccontata con la voce elettronica, del computer o degli annunci alla stazione. Priva di tono, di calore, di emotività". Il deficit però non dipende dalla concorrenza spietata delle scuole olandesi e spagnole, che stanno superando anche la tradizione inglese, ma, appunto, dal sentiment sociale e culturale.
"Sono stato a Madrid due settimane fa. Si respira un'aria decisamente diversa. Non parlo di innovazioni tecnologiche, o almeno non solo. Parlo di consapevolezza, di senso civico, di organizzazione, di rispetto. E di allegria. Ed è ovvio che questo rinascimento civile si rifletta anche nelle agenzie di pubblicità".

da intervista a Giovanni Sasso, creative director di "Proforma", agenzia pugliese specializzata in comunicazione politica,
pubblicata su Il Sole 24 Ore del 08.04.2008

Italia, letta in chiave aziendale

2008-04-09T18:52:00.004+02:00

La storia dell'alleanza di Alitalia con KLM, costruita e poi svanita è esemplare per mostrare le difficoltà di Alitalia a trovare un partner. (...)
Secondo un rapporto interno all'Alitalia, frutto di interviste incrociate con i dirigenti italiani e olandesi sugli stili culturali, condotte in giugno e luglio del 1999, il management di Az percepiva la propria azienda con questi termini: "Accentramento, gestione dell'emergenza, flessibilità, creatività, individualismo, scarsa attenzione alla gestione del tempo".
KLM, secondo gli italiani, era invece caratterizzata da "decentramento, pianificazione, approccio metodico, rigidità, arroganza ed aggressività, propensione alla partnership, uso corrente della lingua inglese".
Questi giudizi erano condivisi dai dirigenti olandesi. I quali si sentivano "Orgogliosi di essere blu (è la livrea degli aerei KLM), orientati al risultato di business e alla partnership, grandi lavoratori, tolleranti verso culture differenti, anche se arroganti nell'approccio diretto". Al contrario all'Alitalia, secondo la percezione dei dirigenti olandesi, c'erano "forte accentramento, prioritaria attenzione alla relazione, uso della lingua inglese non adeguato".
I dirigenti della Magliana, secondo i manager KLM, erano "caotici, non strutturati", cercavano di "godersi la vita" e facevano "uso eccessivo del telefono cellulare durante le riunioni". E gli italiano rimproveravano agli olandesi di cenare troppo presto.

da articolo di Gianni Dragoni
su Il Sole 24 Ore del 08.04.2008

Sogno

2008-04-09T18:51:00.002+02:00

Se lavori per un'azienda che non ha un grande sogno, cambia azienda !
(Kevin Roberts, C.E.O. Saatchi & Saatchi)

Sempre in rincorsa

2008-04-02T22:28:00.003+02:00

"Se tutto è sotto controllo,
stai andando troppo piano"
(Mario Andretti)

Vertrauen in der Zukunft

2008-03-19T13:22:00.000+01:00

Leadership (nuovo stile)

2008-03-19T12:54:00.002+01:00

In questo mondo i venti contrari prevalgono di gran lunga su quelli di poppa. Così, il più delle volte il commodoro sul cassero riceve di seconda mano l'aria dai marinai del vascello. Crede di respirarla per primo, ma non è così. In modo consimile le comunità guidano i loro capi in molte altre cose, senza che questi nemmeno lo sospettino.

da Moby Dick di Herman Melville

Leadership (vecchio stile)

2008-03-19T12:50:00.001+01:00

Si capisce subito chi è un leader.
Più del discorso, cura il riassunto per la stampa.
(Dino Basili)

La novità e l'attenzione

2008-03-19T12:44:00.004+01:00

Si vede solo ciò che si osserva,
e si osserva solo ciò che già esiste nella mente"
(Alphonse Bertillon)

Spazio ai desideri

2008-03-19T12:29:00.003+01:00

Il metodo stoico di soddisfare i bisogni eliminando i desideri è analogo a quello di amputarsi i piedi quando si ha bisogno di scarpe e non si è certi di potersele permettere.
(Jonathan Swift)

Die Zukunft

2008-03-09T20:52:00.003+01:00

Esperto

2008-03-09T11:01:00.002+01:00

Nell'ottica del sapere pratico, anche l'esperienza trova una sua diversa curvatura; l'esperto non è colui che possiede un sapere con cui è in grado di padroneggiare qualsiasi situazione, al contrario. Lungi dall'essere un sapere "fissato" e codificabile, il sapere pratico è capacità di confrontarsi con situazioni sempre nuove e irripetibili.

da "Sapere pratico" di Augusto Vino

Colui che chiamiamo "esperto" non è solo uno che è diventato tale attraverso delle esperienze fatte, ma è anche aperto ad altre esperienze. (...) La dialettica dell'esperienza non ha il suo compimento in un sapere, ma in quell'apertura all'esperienza che è prodotta dall'esperienza stessa.

da "Wahrheit und Methode" di H.G. Gadamer
(trad.it.: "Verità e metodo")

Errore

2008-03-09T10:55:00.002+01:00

"Fate un errore, per favore !"
E' l'ingiunzione paradossale che andrebbe rivolta a tutti gli attori di una organizzazione che voglia apprendere.

da "Sapere pratico" di Augusto Vino

Lavoro e realizzazione

2008-03-09T10:43:00.002+01:00

Quella dell'organizzazione del lavoro è una storia che per anni non ha interessato nessuno. Lavorare era considerato solo una imprescindibile pena da scontare in attesa del week-end. Guai a mettersi in gioco: anzi, messo il cervello da parte, si inseriva il pilota automatico e via, in apnea fino all'orario di uscita, quando finalmente si tornava a vivere.
Oggi non può essere così. Oggi gran parte della nostra realizzazione passa attraverso la nostra occupazione. Si è affermato un modo nuovo di intendere il lavoro: più autonomo e creativo, meno meccanico e ripetitivo.
Il problema è che i moduli di organizzazione del lavoro non riflettono ancora tutto questo. (...)
E questo aliena, frustra i lavoratori stessi. (...)
Provate ad entrare oggi in una fabbrica. Scoprirete che non è più quella di un tempo. Se chiedete ad un dipendente qual è il diritto di cui sente maggiormente bisogno, vi sentirete con molta probabilità rispondere: che le mie competenze siano riconosciute e possibilmente che sia messo in condizione di aggiornarle.

da "Tornare al futuro" di Giuliano Amato

Care

2008-01-13T10:35:00.000+01:00

"Guarda i girasoli: si inchinano al sole, ma se ne vedi uno che è inchinato un po' troppo, vuol dire che è morto.
Tu stai servendo, però non sei un servo. Servire è l'arte suprema. Dio è il primo servente. Dio serve gli uomini ma non è servo degli uomini."

da "La vita è bella" di Roberto Benigni

Testimonial

2008-01-01T18:50:00.000+01:00

Vita quotidiana

2007-12-30T00:23:00.000+01:00

Nel mezzo c'è tutto il resto
e tutto il resto è giorno dopo giorno
e giorno dopo giorno è silenziosamente
costruire
e costruire è potere e sapere rinunciare alla perfezione

da "Costruire" di Niccolò Fabi

Advertising

2007-12-30T00:18:00.000+01:00

... ma la voce più convincente
è spesso quella che ti spiega meno,
perché conforta, non ti contrasta,
ti dice solo quello che vuoi sentire.

da "Milioni di giorni" di Niccolò Fabi

Padronanza personale e visione condivisa

2007-12-16T20:36:00.000+01:00

La padronanza personale è la disciplina che consiste nel chiarire e approfondire continuamente la nostra visione personale, nel concentrare le nostre energie, nello sviluppare la pazienza e nel vedere la realtà in modo obiettivo.

L'impegno e la capacità di apprendere di un'organizzazione non possono essere maggiori di quelli dei suoi membri.

I singoli entrano nelle aziende come persone brillanti, ben istruite e piene di energia, con una gran voglia di fare qualcosa di diverso. Ma a trent'anni soltanto pochi restano "in campo", mentre gli altri semplicemente "mettono a disposizione il loro tempo", per poi fare ciò che veramente li interessa durante il fine settimana. Essi perdono il commitment, l'impegno, il senso della missione e l'eccitazione con cui avevano cominciato le loro carriere. Riusciamo ad ottenere ben poco dalla loro energia e quasi nulla dal loro spirito.

La disciplina della padronanza personale comincia con l'individuare le cose che veramente ci importano, per vivere la nostra vita al servizio delle nostre aspirazioni più elevate.

da "La quinta disciplina" di Peter Senge

Innovazione e passione

2007-12-16T20:29:00.000+01:00

Il vantaggio competitivo di un'azienda non viene più raggiunto tramite la riduzione dei costi o una forma di innovazione sostenibile. Invece, si raggiungerà attraverso l'invenzione, la genialità e la creatività totalmente orientate all'esecuzione senza rallentamenti e all'attenzione al minimo dettaglio. Le aziende sono in grado di fare grandi cose solo quando riescono a veicolare la loro passione verso tutto quello che fanno, anche le cose minime.

Kevin Roberts, Ceo di Saatchi & Saatchi, intervistato in "L'Impresa" n.6/2007

"Cinismo realista" vs "Forza delle idee"

2007-12-08T18:16:00.000+01:00

Quella del realismo è una profezia autorealizzantesi: chi è convinto di non poter avere nessun effetto sugli eventi finisce di solito per non averne. Il cinismo realista non fa che inscenare una continua dimostrazione della propria inevitabile correttezza. (...)
Tali razionalizzazioni non precedono il nostro comportamento, ma ne sono una conseguenza.
Sono l'eco che risuona nella nostra coscienza delle modalità che già caratterizzano la nostra azione.
Se uno pensa da cinico, è perchè vive da cinico; inversamente, se uno crede nelle idee della ragione è perchè queste idee si manifestano in quel che fa. Non c'è dunque da stupirsi se, come Roma traeva forza dai suoi molti cittadini spagnoli, illirici e e nordafricani, la grandezza e la potenza degli Stati Uniti derivano in buona parte dal costante flusso di immigrati che vi fanno irruzione. Sono persone che ritengono di poter cambiare sé stesse e il proprio ambiente; quindi sono anche persone che spesso li cambiano, che portano in dote alla loro nuova patria sogni, speranze ed energia.

da "Le due americhe" di Ermanno Bencivenga

Teoria e pratica

2007-12-08T18:11:00.000+01:00

La teoria è quando si sa tutto e non funziona niente.
La pratica è quando tutto funziona e nessuno sa il perchè.

Albert Einstein

Berlin - Hauptbahnhof

2007-11-10T23:02:00.001+01:00

Identità aziendale

2007-11-10T22:31:00.000+01:00

Chi ha lavorato nel tempo alla definizione degli elementi portanti di una visibilità virtuosa dell'azienda sa che l'animazione dei comportamenti adeguati per trasmettere un'immagine d'insieme coerente e catturante è molto più questione di passione condivisa, di appartenenze relazionali saldate in processi spesso carsici, di lenta maturazione di fermenti disseminati su terreni, livelli stagioni lavorative assai diverse. Magari di incroci pazienti e di visioni rischiose, più di quanto non siano programmabili con rigore e razionalità, o su tempi lineari, con sequenze e risultati prevedibili.

da "Il management è diventato un'arte", colloquio con Pierluigi Celli, pubblicato in "L'Impresa" n.8/2007

Consapevolezza

2007-11-03T09:07:00.000+01:00

Occorrerebbe riconoscere che la prima cosa da richiedere a un leader non sarebbe altro che una piena, profonda, maturata consapevolezza del proprio mondo interiore

(G.P. Quaglino, da "Leader senz'ombra e organizzazioni senz'anima", 1995)

Meine Familie - Ritten, July 2007

2007-09-28T22:00:00.000+02:00

Motivazione, impegno e coraggio

2007-09-28T21:01:00.000+02:00

"Stay Hungry, Stay Foolish"
Cercate di avere fiducia in voi stessi e non lasciate che il rumore delle opinioni altrui vi entri in testa.

Steve Jobs, 12.06.2005,
apertura dell'anno accademico dell'Università di Stanford

La qualità

2007-09-28T08:24:00.000+02:00

La qualità ha un ruolo di primo piano nella definizione dell'identità, sia individuale sia collettiva. E' un segno di distinzione che dà un senso al nostro operare. All'apparenza rappresenta un costo, ma in realtà è una grandissima opportunità e, soprattutto, costituisce la chiave della competitività.

Alessandro Profumo, "Il Sole 24 Ore", venerdì 28.09.2007

Realizzare

2007-06-07T07:55:00.000+02:00

brano tratto da intervista a Ross Lovegrove su "Nova 24" del 07.06.2007

Per me, designer, il problema non è creare le cose, ma trovare un gruppo con cui lavorare in sintonia e qualcuno disposto a sostenere il mio progetto. (...) Il design da solo non è sufficiente, devi mettere un'intero scenario intorno ad un'idea, per calarlo nella realtà.